Unternehmer leben in Phasen

Tony Z’graggen dipl. Steuerexperte, begleitet seit über 20 Jahren Unternehmerinnen und Unternehmer bei Geschäftsübergabeprozessen. In der Abklärungsphase analysiert er den Handlungsbedarf auf Stufe Unternehmung sowie die private Situation. Daraus abgeleitet erarbeitet er massgeschneiderte Massnahmenpakete für beide Stufen. Dabei werden vielfach auch Instrumente der beruflichen Vorsorge überprüft, um den Unternehmenswert gezielt zu senken und so eine schnellere finanzielle Unabhängigkeit vom Betrieb zu erreichen. tony.zgraggen@mattig.ch www.mattig.ch

Unternehmer durchschreiten von der Geschäftübernahme bis zur Geschäftsübergabe unterschiedlichste Phasen. Zusätzlich verändert sich die Privat- oder Familiensituation laufend. Ob man beispielsweise alleinstehend, verheiratet mit Kindern oder geschieden mit beträchtlichen Unterhaltspflichten ist, hat auch Auswirkungen auf Unternehmensentscheide wie beispielsweise Lohn- und Dividendenpolitik, Investitionspolitik, Finanzierungsfragen usw. Die Balance zwischen diesen zwei Ebenen zu finden, ist nicht ganz einfach. Insbesondere bei Nachfolgefragen spielen diese beiden unterschiedlichen Ebenen und evtl. eben auch völlig andere Zyklen eine wichtige Rolle.

Bis in die 60er Jahre wurde in der Schweiz den späteren Unternehmern ihre Funktion fast in die Wiege gelegt. Es war meist der erste männliche Nachkomme in der Familie. Das notwendige Kapital befand sich bereits im Unternehmen. Jetzt mussten die Abgeltungen der übrigen Nachkommen noch so erfolgen, dass die Nachfolge auch aus finanzieller Sicht keine Probleme bot. Die Fähigkeit, das Unternehmen führen zu können, wurde bei diesem männlichen Nachkommen fast vorausgesetzt. Entsprechend wurde er beizeiten auf seine Bestimmung vorbereitet. Ausgewählte Ausbildungsplätze sowie spezielle Auslandaufenthalte wurden schon früh geplant. Man wurde demnach lange und sukzessiv für die künftige Aufgabe präpariert.

Die private und betriebliche Optik waren hier fast deckungsgleich. Das Vermögen des Unternehmers war zum grössten Teil direkt mit dem Unternehmen verknüpft. Das Auseinanderhalten der beiden Ebenen Privatleben und Unternehmen war nicht von hoher Wichtigkeit.

Unternehmensnachfolge heute

Heute ist die familieninterne Nachfolgeregelung keine Selbstverständlichkeit mehr. Kleinere und veränderte Familienstrukturen sowie die gestiegenen Anforderungen an die Geschäftsführung sind die Hauptgründe, dass heute Nachfolgeregelungen mehrheitlich familienextern gelöst werden. Dies macht die Geschäftsführung und Nachfolgeregelung auf der operativen und finanziellen Ebene massiv komplexer.

Heute sehen sich vielfach 35-jährige oder ältere Personen plötzlich und fast unvorbereitet in die Nachfolger- bzw. Unternehmer-Rolle «gedrängt», indem sie die operative und finanzielle Verantwortung für den Betrieb X übernehmen sollten. Die bisherige Ausbildung war vielfach für ein Fachgebiet zwar hervorragend. Eine eigentliche Bildung mit dem Ziel, später eine Unternehmung führen zu können, fehlt hingegen vielfach auf weiten Strecken. Das muss dann möglichst schnell nachgeholt werden. Zusätzlich ist man in diesen Fällen meist vermehrt auf externe Beratung angewiesen. Das Auseinanderhalten der beiden Ebenen Privat und Unternehmen ist heute sehr wichtig.

Phase 1: Eintritt als Unternehmerpersönlichkeit

Der Wechsel von der bisherigen Kaderstelle zur Übernahme der Führungsverantwortung ist vielfach mit ganz anderen Problemstellungen und Aufgabengebieten verbunden. Früher war man als Fachspezialist gefragt und anerkannt. Private Risiken waren zu einem grossen Teil dank des guten Sozialversicherungsnetzes des Arbeitgebers abgesichert. Es ging hier lediglich darum, Zusatzbedürfnisse abzudecken oder die private Situation zu optimieren.

Neu beschäftigt man sich mit völlig anderen Fragenkomplexen: Welche Investitionen sind mittelfristig sinnvoll und notwendig? Wie sind diese Investitionen zu finanzieren? Vielfach geht man mit der Geschäftsübernahme auch ein hohes finanzielles Engagement ein. Deshalb müssen die privaten Risiken völlig neu und umfassender beurteilt werden: Wie können diese finanziellen Engagements auch in einem Invaliditäts- oder Todesfall abgesichert werden? Wie ist in einem solchen Fall insbesondere die Familie abgesichert?

Phase 2: Aufbau als Unternehmerpersönlichkeit

Nach der Geschäftsübernahme und den notwendigen Absicherungen geht es nun darum, das Geschäft in Schwung zu halten oder allenfalls fit zu trimmen. Zum Hauptaufgabengebiet werden nun betriebswirtschaftliche Anliegen und Geschäftsführungsaufgaben. Das frühere Aufgabengebiet wird evtl. von einer neuen Person erledigt.

In dieser Phase ist der «Jungunternehmer» wieder auf Partner innerhalb oder ausserhalb der Firma angewiesen. Plötzlich stehen auch Fragen in den Bereichen Steuerplanung, Wirtschaftsberatung usw. an. Selbst kompetente Partner oder Berater beurteilen die Dinge aber meist aus der reinen Betriebsoptik.

Den privaten Punkten wird in dieser Phase oft zuwenig Beachtung geschenkt. Aufgrund des vielleicht hohen eingegangenen finanziellen Engagements bei der Übernahme steht die Amortisation dieses Kredits im Vordergrund. Insbesondere wenn eine Familie da ist, sind die Risiken genau zu eruieren und entsprechend abzusichern.

Phase 3: Die Konsolidierung der Unternehmens- und Privatsituation

Wird die Unternehmung erfolgreich geführt, setzt aus Sicht des Unternehmers nach zehn bis fünfzehn Jahren eine gewisse Konsolidierungsphase ein. Dies bedeutet nicht, dass das Unternehmen konsolidiert werden soll. Vielmehr ist die Situation aus Sicht des Unternehmers im Gesamtrahmen zu beurteilen und daraus abgeleitet entsprechende Massnahmen einzuleiten. Diese Konsolidierungsphase kann je nach Situation des Unternehmers verschiedenste Punkte berücksichtigen.

In erster Linie hat die Unternehmerpersönlichkeit die Vermögenssituation gesamthaft zu beurteilen. Vor allem wenn man feststellt, dass immer noch der grösste Teil des Vermögens im Unternehmen gebunden ist, sind Massnahmen in unterschiedlichsten Bereichen denkbar. Vielleicht ist die berufliche Vorsorge im Betrieb auszubauen, damit der Vermögensaufbau für den Unternehmer steueroptimierter erfolgen kann. Vielleicht ist die Unternehmung in der Zwischenzeit so substanzstark geworden, dass sich Umstrukturierungen wie beispielsweise Spaltungen oder Holdingstrukturen aufdrängen.

Phase 4: Die Nachfolgevorbereitung

Der Prozess einer Nachfolgeregelung dauert in der Regel fünf bis sieben Jahre. Insbesondere wenn absehbar ist, dass die Nachfolge nicht familienintern gelöst werden kann und das Unternehmen einen relativ hohen Unternehmenswert darstellt, kann diese Phase bedeutend länger dauern. Für die Unternehmerpersönlichkeit ergeben sich in dieser Phase nochmals ganz andere Schwerpunkte: Wie viel Wert hat mein Unternehmen überhaupt? Finde ich für mein Unternehmen mit der heutigen organisatorischen und rechtlichen Struktur einen Nachfolger? Welche Massnahmen in rechtlicher, finanzieller und personeller Hinsicht muss ich frühzeitig einleiten?

In dieser Phase muss das Unternehmen grundsätzlich mit der gleichen Intensität weitergeführt werden. Zusätzlich sollte sich der Unternehmer sukzessive überflüssig machen. Dies gilt in zweifacher Hinsicht. Führungsmässig ist der Nachfolgergeneration Platz zu machen. Aber auch finanziell sollte man auf diesen Zeitpunkt hin vom Unternehmen möglichst unabhängig sein. Wenn der Nachfolger gefunden ist, sitzt man einer Person gegenüber, die ähnliche Probleme und Bedürfnisse hat, die man von früher her selbst sehr gut kennt.

Phase 5: Der Stafettenwechsel der Unternehmerpersönlichkeiten

Ist die Nachfolgeplanung seriös angegangen und entsprechend vorbereitet worden, sollte der Stafettenwechsel keine unüberwindbare Hürde mehr bedeuten. Viele Unternehmer tun sich am «Tag X» aber trotzdem schwer.

Von der Nachfolgegeneration ist hier Verständnis entgegenzubringen. Denn mit diesem Schritt sind meist grosse Emotionen verbunden. Es ist vielfach ein Abschiednehmen von einem Lebenswerk. Die Übergebergeneration darf aber stolz sein, wenn die Nachfolge gelungen ist. Damit hat sie den schwierigsten unternehmerischen Entscheid ihrer Karriere mit Bravour gelöst!

Phase 6: Der «Ruhestand» der früheren Unternehmerpersönlichkeit

Die Phase «Danach» ist schon vor dem eigentlichen Stafettenwechsel zu planen. Dabei geht es meist um zwei völlig unterschiedliche Anliegen. Viele fühlen sich danach nicht mehr ausgelastet. Die Tatsache, nicht mehr so gefragt zu sein, macht ihnen Mühe. Deshalb sind Ersatzbeschäftigungen bei Verbänden, Freizeitvereinen usw. schon vor dem «Tag X» zu planen.

Weiter sind auch die finanziellen Verhältnisse an die neue Situation anzupassen. Man ist nun wieder Privatperson wie beispielsweise der pensionierte Beamte nebenan. Hier geht es vielfach darum Massnahmen zu treffen, damit ein geregeltes Einkommen langfristig garantiert ist. Zumeist werden zusätzlich güter- und erbrechtlichen Massnahmen notwendig.

Fragen betreffend die finanzielle Pensionsplanung werden u. a. in Fachzeitschriften abgehandelt. Es gibt kaum eine Illustrierte, die sich nicht schon zum Thema vernehmen liess. Allgemeine Empfehlungen für diese Phase sind jedoch nicht möglich. Zu unterschiedlich sind die private Situation sowie die Bedürfnisse jeder einzelnen Person. Meist wird kurzfristig aufgrund vermeintlicher Steuervorteile entschieden. Langfristig ist dies jedoch nicht immer die beste Lösung.

Die Gesamt- oder Unternehmerberatung

Eine Unternehmerpersönlichkeit durchläuft in ihrem Leben – wie aufgezeigt – unterschiedlichste Phasen. Jede dieser Etappen hat andere Schwerpunkte. Auch die private Situation und die entsprechenden Bedürfnisse sind je nach Entwicklungsschrit teilweise stark unterschiedlich.

Damit eine Unternehmerpersönlichkeit in den völlig unterschiedlichen Lebensphasen die richtigen Entscheide auch für seine Person im richtigen Zeitpunkt fällt, müsste sie Betriebswirtschafter, Steuerexperte, Vorsorgeexperte, Jurist und Banker in einer Person sein. Dies übersteigt aber meist die Kapazitäten.

In einem gewissen Masse bleibt man deshalb auf externe Beratung angewiesen. Idealerweise wird diese Unternehmerpersönlichkeit für spezielle Fragen von einer Person begleitet, die beide Ebenen – die Unternehmensoptik sowie die private Optik – berücksichtigt. Eine rein betriebliche Sicht reicht hier nicht mehr. Der umfassende Berater ist deshalb auch Unternehmerberater.

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