Wie viel Kontrolle braucht ein Unternehmen?

Aldo Dubacher lic. oec. HSG, dipl. Wirtschaftsprüfer, CISA, verfügt über mehrjährige internationale Erfahrung in der Prüfung von Unternehmen im Handels-, Industrie- und Finanzsektor. Nebst seiner Arbeit als Wirtschaftsprüfer berät er Unternehmensverantwortliche in den verwandten Gebieten – insbesondere in den Bereichen Rechnungslegung, IT-Revision, Corporate Governance, Riskmanagement, Transaktionsmanagement sowie Interne Revision und Interne Kontrolle. aldo.dubacher@mattig.ch www.mattig.ch

Die Schweizerinnen und Schweizer sind bekannt dafür, dass sie Risiken wenn immer möglich versichern. In keinem anderen Land ist die Dichte an international bekannten Versicherungsgesellschaften so gross wie hierzulande. Im Zweifelsfall, wenn es eine neue Lücke zu schliessen gilt, entscheiden sich Herr und Frau Schweizer eher für als gegen eine zusätzliche Versicherung (Insurance). Wenn es aber darum geht, Risiken an der Wurzel anzupacken, um zu versichernde Schadensfälle durch Kontrollen am Ursprung bereits bei der Entstehung zu verhindern, besteht in der Schweiz tendenziell eine Abwehrhaltung. Diese Art von Sicherheit (Assurance) fand bisher nur schwer Akzeptanz.

Unternehmerisch initiiertes IKS oder nur Erfüllung gesetzlicher Vorschriften?

Bei der Beurteilung, ob die Ausgestaltung eines IKS unternehmerisch getragen wird, oder ob es lediglich um die Erfüllung gesetzlicher Vorschriften geht, handelt es sich um zwei verschiedene Grundhaltungen. Das «reduzierte» Verständnis von IKS ausschliesslich aus der Optik der Erfüllung gesetzlicher Vorschriften wird keinen Mehrnutzen bewirken. Im Gegenteil, die Umsetzung eines IKS als reine Pflichtübung kann eine Firma in eine negative Wettbewerbsposition bringen: Das IKS wird definitiv zur Falle der Überadministrierung, welche die Effizienz und die Effektivität der unternehmerischen Tätigkeit beeinträchtigt.

Jedes Unternehmen, gleich welcher Grösse, ermöglicht durch den Aufbau einer massvollen Organisation dem Firmeninhaber bzw. der Unternehmensleitung das Geschäft zu führen. Unternehmen geben sich eine Organisation, indem sie Abläufe definieren und Zuständigkeiten regeln – all dies immer im Hinblick auf die Nutzenoptimierung für ihre Kunden. In solchen Strukturen sind bewusst oder unbewusst immer auch Sicherheiten eingebettet, die in der Sprache eines IKS als Kontrollen bezeichnet werden. Aus dieser Gegebenheit leiten sich die Kernpunkte eines IKS ab.

IKS als Führungsinstrument in mittelgrossen Unternehmen

Aus dem Besagten ist zu schliessen, dass jede organisierte Firma schlechthin immer ein System an internen Kontrollen hat, das jedoch oft informell und weniger systematisch ausgestaltet ist. Um das IKS als Führungs- und Steuerungsinstrument einsetzen zu können, muss das Begriffsverständnis, was ein IKS ist, klar sein. An dieser Stelle sei auf die exemplarische Auslegung der Treuhand-Kammer in ihrem Positionspapier verwiesen (siehe Kasten unten).

Es lässt sich beispielsweise beobachten, dass der Organisationsgrad eines Unternehmens und der Ausbau eines IKS in Kongruenz stehen, d. h. je stärker das Management eine Firma organisiert, desto stärker ist jeweils das IKS ausgeprägt. Die Kunst besteht nun darin, das IKS für das wirtschaftliche Gedeihen der Firma positiv zu gestalten.

Ansatzpunkte für ein  IKS

Aus der erwähnten IKS-Definition wird ersichtlich, dass es sich dabei um einen abstrakten Begriff handelt, der nur schwer fassbar ist. Aus diesem Grund sind Ansatzpunkte zu finden, die den Einstieg zur Umsetzung eines IKS erleichtern.

Kontrollmodelle als Ansatzpunkte zur Ausgestaltung eines IKS?

In der laufenden IKS-Diskussion werden oft Kontrollmodelle herangezogen, um Konzepte für die IKS- Ausgestaltung anzupreisen. Obwohl eine Vielzahl solcher Kontrollmodelle besteht (z. B. Turnbull (UK); King (RSA); Vuinnot/Button (FR)), ist einem breiten Kreis nur das COSO-Modell geläufig. Das COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), eine freiwillige privatwirtschaftliche US-Organisation, verfolgt das Ziel, Finanzberichterstattungen durch ethisches Handeln, wirksame interne Kontrollen und gute Unternehmensführung qualitativ zu verbessern. COSO hat bereits 1992 einen von der SEC anerkannten Standard für interne Kontrollen, das COSO-Modell, publiziert (siehe Kasten rechts). Das Kontrollmodell dient der Dokumentation, Analyse und Gestaltung des IKS, beschränkt sich allerdings stark auf die Finanzberichterstattung.

Solche Kontrollmodelle eignen sich für mittelgrosse Unternehmen jedoch nur für das Erlangen eines vertieften IKS-Verständnisses. Für die Umsetzung in der Praxis sind sie hingegen zu theoretisch, zu umfassend und zu komplex. Aus diesem Grund müssen alternative Wege begangen werden, wenn das eigentliche Ziel – die gesamtheitliche Stärkung eines Unternehmens – nicht aus den Augen verloren gehen soll.

Praktikable Ansatzpunkte

Der alternative Weg zum Erreichen eines geeigneten IKS führt über in der Praxis bereits gängige Instrumente. Die Erfa-Grupe IKS des CFO Forum Schweiz bezeichnet in ihrem Forschungsprojekt solche Ansatzpunkte als Elemente eines IKS. Viele dieser Ansatzpunkte sind in der Praxis schon weit verbreitet und haben den Status eigenständiger Disziplinen im Unternehmen (Controlling, Interne Revision, Qualitätssicherung, Riskmanagement), die auch in mittelständischen Firmen als eigene Organisationseinheiten verankert sind. In Anlehnung an die Strukturierung des Forschungsprojekts des CFO Forum Schweiz gibt nebenstehende Abbildung eine Übersicht über diese Anwendungen.

Aus dem Controller-Leitbild der IGC International Group of Controlling wird hervorragend ersichtlich, wie die Controlling-Tätigkeit zu einer Stärkung des IKS beiträgt. Controlling im eigentlichen Sinn von «Lenkung» (nicht nur «Kontrolle») und finanzielle Prozesssteuerung/-überwachung im Kontext des IKS passen ausgezeichnet zusammen.

An der Controller-Tagung 2006 des Internationalen Controllervereins (ICV) in Baden-Dättwil hat der Autor dieses Artikels in seinem Referat das Zusammenwirken von IKS und Controlling im Kontext der Internationalen Rechnungslegung erläutert.

IT Aspekte im IKS

Der Einsatz der Informationstechnologie ist auch bei mittelständischen Betrieben nicht mehr wegzudenken. Der gezielte IT-Einsatz eröffnet in jedem organisierten Unternehmen, unabhängig von dessen Grösse, die Chance, oben bereits erwähnte Sicherheiten als automatisierte Kontrollen in die Strukturen und Abläufe zu integrieren.

Dass sich Mitarbeitende bei Arbeitsbeginn am Desktopcomputer anmelden müssen, bevor sie Zugang zu den elektronischen Geschäftsdaten erhalten, ist heute genau so selbstverständlich wie der Zutritt der Angestellten zu Firmengebäuden durch Schlüsselsysteme. Unabhängig von der Anzahl Stellen eines Login Passworts stellen solche IT-Aspekte wirkungsvolle Kontrollmassnahmen im Umfeld  eines funktionierenden IKS dar.

Es lohnt sich deshalb zweifellos, bereits eingesetzte IT aus der Optik des IKS zu betrachten, um einerseits feststellen zu können, dass viele Schutzvorkehrungen bereits getroffen wurden und anderseits mit geringem Zusatzaufwand neue Sicherheiten einzuführen sind, die dank der Automatisierung nicht zu Lasten der Effizienz der Geschäftstätigkeit gehen.

Besonderheiten eines IKS bei KMU

Das IKS angewendet als Führungsinstrument liefert Aussagen über die Zuverlässigkeit von Strukturen und Abläufen in einem Unternehmen. Die Balance von Nutzen und Kosten eines IKS stellt insbesondere bei KMU die ganz grosse Herausforderung dar, da diese Betriebe KMU-spezifischen Gegebenheiten besondere Beachtung schenken müssen.

Solche Gegebenheiten bestehen beispielsweise darin, dass einerseits überschaubare Verhältnisse die gegenseitige Überwachung und Kontrolle erleichtern, kurze Kommunikationswege einfachere Abläufe ermöglichen, andereseits Ressourcen im KMU nur beschränkt verfügbar sind und die konsequente Umsetzung der Funktionentrennung wegen der geringeren Anzahl Mitarbeitenden nicht durchsetzbar ist.

Aus dieser Konstellation heraus ergibt sich, dass KMU ein adäquates IKS wählen müssen. Bei der Auswahl der Kontrollmassnahmen ist deshalb darauf zu achten, dass zugleich ein effizientes IKS verfolgt und der wirtschaftliche Rahmen nicht gesprengt wird. Aus den bereits genannten Gegebenheiten ergibt sich, dass kleinere Unternehmen mitunter weniger Kontrollen benötigen als Grossunternehmen. Von entscheidender Bedeutung ist aber für jedes Unternehmen nicht die Quantität, sondern die Qualität der Kontrollen.

Wahrnehmbar und nachvollziehbar

Wenn das IKS die Güte erreicht, dass es auch für Aussenstehende wahrnehmbar und nachvollziehbar ist, darf die Unternehmensleitung getrost davon ausgehen, dass die Revisionsstelle die Existenz des IKS im Rahmen der Abschlussprüfung bestätigen kann. Voraussetzung dafür bleibt die klare Trennung der Zuständigkeiten, wonach der Verwaltungsrat für die Bestimmung des Umfangs, des Ausbaugrads und des generellen Konzepts  des IKS verantwortlich ist, die Geschäftsleitung die Umsetzung dieser Vorgaben im Tagesgeschäft zu bewerkstelligen hat und die externe Revisionsstelle einmal jährlich im Rahmen der Abschlussprüfung die Existenz dieses vom Verwaltungsrat festgelegten IKS bestätigt. Die Verantwortlichkeiten und Aufgaben des Verwaltungsrats, der Geschäftsleitung und der Revisionsstelle sind voneinander klar zu trennen und dürfen nicht vermischt werden.

Die Treuhand- und Revisionsgesellschaft Mattig-Suter und Partner, Schwyz, setzt sich mit der Thematik IKS in einer Vielzahl von Projekten bereits seit längerer Zeit auseinander und entwickelte gemeinsam mit ihren Kunden Lösungsansätze in den Bereichen Riskmanagement, Interne Revision und verwandten Gebieten.2

IKS im Sinne einer präventiv wirkenden Versicherung

Heute erfolgreiche Unternehmen sind sich selbst verpflichtet, die Stärkung des IKS umgehend anzupacken, um z. B. für finanziell schwierigere Zeiten gewappnet zu sein. Zukunftsfähige Unternehmen haben längst die Haltung abgelegt, die IKS-Umsetzung als notwendiges Übel abzuwickeln. Diese Firmen erkannten, dass diese Strategie definitiv in eine Sackgasse führen würde.

Die Erkenntnis, dass jedes Unternehmen über interne Kontrollen verfügt, muss in der Hysterie der laufenden Diskussion eigentlich beruhigen. Es geht mehr darum, die Systematisierung des IKS voranzutreiben, um sich für den sich ständig verschärfenden Wettbewerb zu rüsten. Für KMU ist deshalb letztlich entscheidend, bei der Ausgestaltung des IKS pragmatisch vorzugehen und IKS im Sinne einer präventiv wirkenden Versicherung zu begreifen.

1. In: Änderungen Obligationenrecht – Berücksichtigung des internen Kontrollsystems in der Abschlussprüfung; Positionspapier der TREUHAND-KAMMER, März 2006
2. An dieser Stelle wird hierzu auf andere Artikel dieser «Business News»-Ausgabe verwiesen.

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