Shopfloor-Management – 30 Minuten für den Erfolg

Roman Wolff als Partner und Verwaltungsrat der T&O Management Consulting (Schweiz) AG führt er Vertrieb und Projekte der T&O Group in der Schweiz. Seit 1998 ist er Berater bei T&O und führte eine Vielzahl von Projekten in der Optimierung von Produktion, Logistik und Fabriken in Industrie und Transport. rWolff@tundo-ch.ch www.tundo-ch.ch

Die räumliche Trennung von Produktion und Montage von administrativen Tätigkeiten ist vermutlich für jedermann selbstverständlich. Wohl niemand hätte seinen Schreibtisch gerne in einer  Fabrikhalle, umgeben von unzähligen lärmenden Maschinen, in deren Umgebung konzentriertes Arbeiten unmöglich ist. Dass eine räumliche Trennung aber auch gravierende Nachteile in sich bergen kann, wird spätestens dann klar, wenn einerseits Probleme der Fertigung das Management nicht erreichen, andererseits aber auch Forderungen des Managements in der Fertigung nicht umgesetzt werden. Die Ursache liegt häufig in der entweder gar nicht oder nur unzureichend vorhandenen Kommunikation zwischen allen Beteiligten.

Genau hier setzt das «Shopfloor-Management» als offene und hierarchieübergreifende, vor allem aber regelmässige und strukturierte Kommunikationsplattform an. So ergibt sich die Möglichkeit, in bloss 30 Minuten täglich eine nachhaltige Verbesserung von Denken und Handeln im Unternehmen zu erwirken sowie Probleme vor Ort im Team zu lösen.

Was genau ist Shopfloor-Management?

Kern des Shopfloor-Managements (SFM) bilden täglich stattfindende Treffen direkt in den einzelnen produzierenden Organisationseinheiten, seien es Montagegruppen oder eine gesamte Produktionslinien, in denen die Entwicklung der relevanten Kennzahlen, vor allem aber aktuell auftretende Probleme rund um die Produktion diskutiert werden. Anhand einer klar gegliederten Agenda findet ein von allen Teilnehmern aktiv gestalteter und vor allem effizienter Diskurs über die Verbesserung der täglichen Arbeit statt. So enthält eine typische Agenda einen 10-minütigen Block zur Durchsprache der relevanten Kennzahlen (Produktivität, Qualität), gefolgt von zwei ebenfalls je ca. 10-minütigen Blöcken zu aktuellen SFM-Aktivitäten und laufenden Optimierungsprojekten – total 30 Minuten, die gut investiert sind.

Durch die bereichs- und hierarchieübergreifende Zusammensetzung der SFM-Teams, an­gefangen vom Monteur über die Bereichsverantwortlichen hin bis zur Geschäftsleitung sowie Querschnittsabteilungen wie Qualitätssicherung oder Einkauf, entsteht ein Forum, in dem Probleme gemeinsam erkannt, diskutiert und gelöst werden. Darüber hinaus fördert die gemischte Zusammensetzung auch die Überwindung der vielzitierten Betriebsblindheit durch das Betrachten von Prozessen durch Aussenstehende, auch wenn dies auf den ersten Blick als Einmischung gedeutet werden könnte.

SFM – weit mehr als nur eine Methode

Neben dem Willen, durch das SFM anhaltende Prozess-Verbesserungen zu erreichen, muss bei allen Beteiligten aber auch die Bereitschaft vorhanden sein, grundlegende Änderungen in der Unternehmenskultur zu unterstützen, denn SFM ist weit mehr als eine simple Methode. SFM steht für eine Kultur des Denkens und Handelns, in der Fehler und Probleme nicht primär als solche gesehen werden, sondern als Ansatzpunkt für Optimierungen, als Chance zur Verbesserung. Ein derartiger Kulturwandel beinhaltet auf Seiten des Managements vor allem die Bereitschaft, sich konsequent vor Ort zu engagieren und somit den dort arbeitenden Menschen das Gefühl zu vermitteln, dass ihre Anliegen und Ideen Gehör finden.

Dieses «Begegnen auf Augenhöhe» ist elementar wichtig dafür, dass das SFM am Ende nicht zu einem weiteren Kontrollinstrument des Managements «verkommt». Aber auch seitens der Mitarbeiter der Produktion bedarf es einer Kultur der Offenheit. Probleme müssen konsequent angesprochen werden und dürfen nicht totgeschwiegen werden. Der Gedanke der kontinuierlichen Verbesserung und der Wille, Fehler – auch und vor allem die eigenen – als Grundlage für diese Verbesserungen zu sehen, müssen stets im Vordergrund stehen.

Vier Erfolgsfaktoren für nachhaltiges SFM

Neben der strukturellen Gliederung des Ablaufs zählen noch weitere Faktoren zu den Stützen eines nachhaltigen SFM:

Visualisierung
Um jederzeit einen Überblick über die aktuellen Themen und Projekte zu haben, werden diese auf einer laufend aktualisierten Liste zusammen mit der jeweils verantwortlichen Person sowie einem Fälligkeitstermin ausgehängt. Auch die für den betroffenen Bereich relevanten Schlüsselkennzahlen (KPI) sind klar definiert und  werden entsprechend aufbereitet dargestellt.

Führung
Hier ist besonders darauf zu achten, dass Rollen, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen klar definiert sind. Auch gilt es, die Regelmässigkeit der SFM-Meetings zu sichern.  

Problemlösung
Die Problemlösung erfolgt strukturiert und mit Hilfe typischer Fragestellungen und bewährter Problemlösungstechniken. Ausserdem sollten die Elemente und Themen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) ins das SFM integriert werden.

Kommunikation
Hier ist zwischen Sach- und Beziehungsebene zu unterscheiden. Auf Sachebene ist vor allem darauf zu achten, dass klare Kommunikationsmittel definiert sind sowie eindeutige Regeln für die Prozessoptimierung bestehen. Entscheidend auf der Beziehungsebene sind Regeln für gute Kommunikation sowie die Klarheit des Nutzens für Führung und Mitarbeiter.

Schliesslich bleibt aber festzuhalten, dass die blosse Einführung eines SFM-Konzeptes nicht von Erfolg gekrönt sein wird. Vielmehr muss dieses Konzept mit den bereits erwähnten Änderungen in der Denkweise der Organisa­tion einhergehen, um dauerhafte Verbesserungen und auch Akzeptanz zu erreichen. Gelingt dies, so leisten die lediglich 30 Minuten täglich einen deutlichen Beitrag zum Erfolg.

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